Manuel Blum | Die Lektion deines Lebens
manuel blum podcast die lektion deines lebens

Die „fertig gebackenen“ Menschen gibt's nicht mehr #21

Über Manuel Blum

Manuel Blum ist Coach und Berater im Bereich Digitalisierung, Führung und New Work. Als langjährige Führungskraft in der IT-Branche ist er der Meinung, dass sich Recruiting und Personalentwicklung radikal verändern müssen: weg vom Fokus auf die fachliche Qualifikation, hin zu einem humanistischen Ansatz, der „Soft Skills“ und Werte in den Mittelpunkt stellt. Das erprobt er aktuell erfolgreich in der „Coders Bay“, einer Programmierschule für Erwachsene in Linz. 
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In unserem Podcast erfährst du mehr über ihn und seine Lektion des Lebens.

Manuel Blum

Transkript der Episode

00:00:04
Intro: Die Lektion deines Lebens. Der NEVEREST Podcast heute mit Lisa-Marie Linhart.

00:00:14
Lisa-Marie Linhart: Herzlich willkommen zu einer neuen Folge „Die Lektion deines Lebens“. Wir sind heute in Linz bei jemandem, der schon sehr viele Lektionen in seinem Leben gelernt hat und die auch alle recht offen und mit einem leichten Augenzwinkern auf seiner Website schildert. Dazu kommen wir später noch. Manuel Blum, sehr schön, dass ich heute bei dir sein darf.

00:00:37
Manuel Blum: Danke. Freue mich, dass du da bist.

00:00:39
Lisa-Marie Linhart: Ja, wir sitzen da in deinem Wohnzimmer. Sehr gemütlich. Die Katzen haben sich so rund um uns eingekuschelt und gemütlich gemacht. Frau und Kind sind spazieren gegangen. Wir haben eine Ruhe zum Aufnehmen. Es ist sehr schön und ich freue mich, dass wir jetzt ein bisschen quatschen können über die Lektion deines Lebens. Bevor wir starten, stelle ich dich aber noch kurz vor. Du bist Coach und Berater mit den Themenfeldern Digitalisierung, Führung und New Work. Du bezeichnest dich selbst als irgendwo zwischen idealistischem Pragmatiker und pragmatischem Idealist, als digitalen Humanist und Öko-Freak, Bücherwurm und Podcast-Fan.

00:01:21
Manuel Blum: Ja.

00:01:22
Lisa-Marie Linhart: Umso passender, dass du heute da bist. Ist es dein erster aktiver Podcast?

00:01:27
Manuel Blum: Aktiver Podcast? Ja.

00:01:28
Lisa-Marie Linhart: Sehr schön.

00:01:29
Manuel Blum: Aber natürlich passiv, kann man sagen, tausende Stunden mittlerweile, glaube ich, schon Erfahrung.

00:01:35
Lisa-Marie Linhart: Ja, super. Wie schon kurz angesprochen, schilderst du selbst auf deiner Website viele Lektionen, die du schon gelernt hast in deinem Leben. Du blickst ja auf eine sehr lange Erfahrung schon zurück im Bereich Führung. Du warst selbst Führungskraft, sehr lange Zeit und bist ein Experte im Bereich der Digitalisierung. Und, auf deiner Website liest man: Du hast vermutlich schon alle Varianten in der Führung gefunden, wie man es nicht macht, eine Menge personeller Fehlentscheidungen getroffen und wenn es jetzt um Projektmanagement geht, Projekte erlebt, die eine halbe Million verschlangen, um am Ende die Farbe eines Buttons zu ändern?

00:02:20
Manuel Blum: Leider ja, könnte man jetzt als Lernerfahrung bezeichnen. Als Lehrgeld vielleicht.

00:02:25
Lisa-Marie Linhart: Ja, definitiv. Was würdest denn du als bisher die wichtigste Lektion deines Lebens bezeichnen?

00:02:32
Manuel Blum: Ja, die wichtigste. Das ändert sich wahrscheinlich immer ein bisschen, alle paar Jahre. Aber derzeit würde ich sagen, ich bin da auf so einer kleinen Mission mittlerweile unterwegs und das Wort Softskills würde ich gerne abschaffen und durch das Wort Core-Skills ersetzen, damit wir einen schönen Anglizismus haben, weil ich einfach gemerkt habe, dass – ich hab jetzt verschiedene Tätigkeiten ausgeübt, aber es gibt so ein gewisses Fähigkeiten Arsenal, das man eigentlich immer brauchen kann, und das ist am besten eben mit diesem Wort Soft Skills eigentlich beschrieben. Nur merke ich, dass das dadurch ein bisschen Entwertung auch hat. So Soft Skills ist immer ein bisschen eine leichte: „Ja, das brauchen wir halt auch.“ Oder das ist oft so ein bisschen eine Beilage zum Hauptgang, wenn man irgendeine Bildungsmaßnahmen hat. Ich merke aber, dass so Dinge wie eben Konfliktfähigkeit, wie treffen wir Entscheidungen, wie binden wir Menschen ein in diese Projektarbeit, zum Beispiel, dass das die Sachen eigentlich sind, dass die richtigen Leute am richtigen Tisch zur richtigen Zeit die richtigen Fragen beantworten, dass das eigentlich das Wichtigste ist. Und das nimm ich eigentlich von einer Tätigkeit in die andere ganz volley mit und lerne halt immer dazu. Und selbst wenn man jetzt fachlich nicht so in einem Bereich drinnen ist, man hat ja rundherum genug Menschen, die man fragen kann. Das heißt, dieses Zusammenbringen von Menschen, Konflikte zu lösen, den Fokus nicht zu verlieren, wo eigentlich das Ergebnis sein soll, das halte ich als momentan die wichtigste Lektion. Ich bin früher natürlich in der IT eingestiegen, sehr viel Fachwissen angehäuft in gewissen Bereichen. Das hat aber Halbwertszeit, teilweise von wenigen Jahren. Was ich allerdings im Bereich wie man mit Menschen Arbeit gelernt habe, das wird eigentlich immer nur mehr und bringt neue Facetten dazu. Und ich glaube, das ist die wichtigste Lektion, dass man sich nicht zu viel auf Fachwissen stürzt, sondern schaut, dass man ein bisschen breiter auffächert, vor allem wie man mit Menschen umgeht und da eben auch wirklich: Man kann da Dinge nicht nur in der Erfahrung lernen, sondern auch gewisse – ich sage jetzt soziale Technologien; wie man Entscheidungen trifft. Das ist sicher in den letzten Jahren für mich das Wichtigste gewesen. Und das versuche ich jetzt gerade auch ein bisschen an die Kolleginnen und Kollegen rundherum weiterzugeben, weil es einfach das Leben leichter macht.

00:04:35
Lisa-Marie Linhart: Wir haben ja im Vorfeld schon ganz kurz besprochen, was wir heute alles quatschen könnten. Und eine Sache ist mir da in Erinnerung geblieben: Du hast gesagt, du glaubst, dass irgendwann einmal eine Personalauswahl ohne Lebenslauf zielführend sein kann. Da kommt man jetzt wahrscheinlich genau auf das zurück, was du gerade angesprochen hast, oder?

00:04:54
Manuel Blum: Ja, also es ist jetzt einfach ein bisschen eine Antiquität, die man da mitschleppen – glaube ich – der Lebenslauf, der blickt per Definition zurück und wenn ich per Definition zurückblicke, sagt es gar nichts über das Potenzial aus. Also die Situation, in der wir uns als Unternehmen momentan befinden ist: Wir haben demographischen Wandel mittlerweile hinter uns. Wir haben in etwa 40.000 – 50.000 Geburten pro Jahr gehabt und wir gehen mit circa 80.000, so die 1965er Jahrgang mit circa 80.000 in Pension und wir haben immer weniger Arbeitskräfte. Das heißt der Arbeitsmarkt dreht sich und früher hat man gesagt; Ich habe, von mir aus, weiß ich nicht, 20, 30, 40 Bewerber auf einer Stelle. Da war es natürlich sinnvoll, irgendeine Art von Auswahlkriterium, einen Filter vorzuschalten, um zu sagen: „Mit wem gehe ich denn ins Gespräch? Ich kann nicht mit 300 Leuten in ein Gespräch gehen.“ Ob das so sinnvoll war, weiß man oft nicht, weil man kann ja nie sagen: „Was wären die Kandidaten, die man sich nicht anschaut, vielleicht in dem Unternehmen geworden.“ Aber jetzt haben wir eine Situation, die völlig anders ist. Jetzt müssen wir schauen, ob wir überhaupt einen Teil unserer Stellen, die wir ausschreiben, besetzt kriegen. Und somit muss ich auch meine Vorgehensweise ändern und ich versuche da jetzt sozusagen, dieses Ressourcen orientiertes Recruiting, würde das gern nennen, also eher mit einer Art sozialarbeiterischen Blick zu schauen, was kann eine Person in den nächsten 12 bis 18 Monaten lernen und da unterstütze ich das als Unternehmen dabei oder mit einem Bildungs Anbieter, zum Beispiel. Und das ist sozusagen das Recruiting, um zu schauen, was für Potenziale hat ein Mensch und was kann der werden und nicht was hat er schon gemacht. Wann jemand in der selben Rolle schon war, lernt er nicht mehr viel, wenn er in der gleichen Rolle bleiben würde. Das heißt, es geht immer darum zu sagen – da gibt es vom Simon Sinek den schönen Satz: „Hire for attitude, train for skills.“ Und genau das ist es; Schau, ob du die richtige Person findest, die den Job wirklich machen will, die einen Spaß dran hat und die auch mit der Mission des Unternehmens übereinstimmt, und dann, überschaubar in den nächsten 12 bis 18 Monaten, Bildungsplan: Was braucht die Person, das sie dort die Rolle gut ausführen kann und dann, glaube ich, werden alle glücklich werden. Und wenn wir jetzt die Zahlen hernimmt – ich komme aus dem IT Bereich, da kenne ich es halbwegs: Wir haben 25.000 offene IT-Stellen und wir haben aber 2.200 circa Absolventen pro Jahr aus einer FH oder Uni im IT-Bereich. Also wir reden da von Faktor zwölf, Faktor 13, der völlig daneben ist und da werden wir mit der alten Mechanik nicht weit kommen. Also wir müssen schauen, dass man eben so viel wie möglich an Menschen, die Spaß und Lust an diesem Thema haben, dort hin reinkriegen. Und das ist nicht nur für die IT, das gilt ja auch für die anderen Stellen genauso. Also ich glaube, der Recruiter muss zukünftig so ein bisschen eine ressourcenorientierte, personenzentrierte Sichtweise haben, fast so ein bisschen sozialarbeiterisch von seinem grundsozialisierten Handeln sein und eben auch gewisse Fachexpertise mitbringen und das in der Personalunion ist wahrscheinlich zukünftiges Recruiting und das heißt dann nicht mehr: einen Kasten zu bauen, wo man dann einen Menschen sucht, den man rein zwicken kann, sondern umgekehrt zu sagen: „Was für Sachen gibt es bei uns, die getan werden müssen, die gebraucht werden und was können einzelne Personen machen?“ Also eher, sage ich einmal, so ein Profil für ein Job Designer, würde die vermuten, wird es irgendwann einmal in der Zukunft jetzt geben, weil so kommen wir dann wirklich zu zufriedenen und glücklichen Mitarbeitern.

00:08:09
Lisa-Marie Linhart: Wie hast du das selbst als Führungskraft umsetzen können?

00:08:12
Manuel Blum: Ja, ich mein in der Linienführung ist es natürlich immer schwierig, weil man hat natürlich alle möglichen Vorgaben – gerade im Sandwich, wie es halt dann so üblich ist. Ich halte es aber auch für die absolut mächtigste Rolle im Unternehmen, in der Sandwich Position. Du kriegst zwar von beiden Seiten Druck, du kannst aber auch alles gestalten und auch alles blockieren. Und da sind wir jetzt so ein bisschen in dem Thema, was wir schon einmal beredet haben, dass halt Führung sich gerade ändern muss und dass halt Blockaden oft das große Problem sind. Ich habe es aber als sehr positiv erlebt, weil man werteorientiert handelt. Also ich habe sehr oft gesagt, ich mach das jetzt, ob das jetzt goutiert wird oder nicht, weiß ich nicht, aber ich halte es für das Richtige. Und ich habe eigentlich bis jetzt immer gute Erfahrungen gemacht, auch wenn ich mich teilweise ein bisschen aus meinem Spielfeld hinaus bewegt habe. Und man kann immer die Schnittpunkte zwischen dem Interesse von einem konkreten Mitarbeiter und dem Interesse vom Unternehmen ausarbeiten. Und im schlimmsten Fall – haben wir auch gehabt – muss man halt eine Unternehmens-Brille aufsetzen und sagen: „Okay das hat jetzt da keinen Platz. Aber wie kann ich dich als Mensch unterstützen, dass du dich in die Richtung weiterentwickeln kannst, in die du willst?“ Und ich glaube, wenn ich das tue, wenn ich als Führungskraft wirklich Interesse daran hab, dass Sie die Menschen, mit denen ich zusammenarbeite, weiterentwickeln können, dann werde ich auch nie das Problem haben, dass nur die Leute nachkommen, die vielleicht bei mir irgendwann einmal, aufgrund dessen, dass ich keine passende Aufgabe für die Interessenslage habe, für die Person, dann irgendwann sich einmal vielleicht verabschieden. Aber das Schönste ist, wenn sich die Menschen weiterentwickeln können. Wenn man diesen wirklichen Humanismus dort unter legt, dann wird es auch im Recruiting leichter. Weil wenn die Menschen spüren, dass man sich um sie kümmert und dass das wirklich ein Anliegen ist, dass sie sich weiterentwickeln können, dann ist das eine relativ einfache Geschichte, neue Menschen zu begeistern. Vielleicht ein konkretes Beispiel, um es ein bisschen greifbarer zu machen: Wenn Ihr jetzt klassische Linienführung gehabt habe, 21 Personen, die mehr oder weniger ähnliche Sachen gemacht haben, gibt es immer wieder Zusatzaufgaben, Projekte, Tests, neue Sachen, die man ausprobieren möchte. Und jetzt kann ich als Führungskraft im Grunde genommen darüber entscheiden, wer diese Zusatzprojekte kriegt. Jetzt kann man sagen, wenn ich jetzt sehr ergebnisorientiert bin: „Der, der das am besten kann, dem werde ich das geben.“ Und sehr oft passiert es auch so. Das heißt, es häufen sich dann bei ein paar wirklich High Performern Unmengen an Tätigkeiten an, bis vielleicht schon gar nicht mehr einen Fokus haben können auf irgendwas. Ich kann aber eigentlich die andere Frage auch stellen. Ich kann sagen: „Wer kann aus der Aufgabe, aus dem Projekt oder – wasauchimmer – Logik heraus am meisten lernen und hat eine gute Chance, dass er es schafft? Also auch immer mit – natürlich, der Gefahr, dass es scheitert – aber dadurch quasi entwickeln sich ja die einzelnen Mitarbeiter weiter, die werden kompetenter, die haben Spaß dran. In der Regel gibt es ja drei Dinge; sie müssen eine Sinnstiftung erleben, die Menschen. Sie müssen erleben, dass die eigene Kompetenz steigt und sie müssen ein Zugehörigkeitsgefühl haben. Und wenn ich eben nicht merke, dass meine Kompetenz steigt, weil ich immer das selbe mache, dann werde ich, selbst von alles andere passt, irgendwann einmal unzufrieden werden. Und da ist der Punkt, wo ich die konkrete Entscheidungen treffen: Wer kriegt die Aufgabe? Natürlich jemand, der es machen will. Klar, wer nicht will: macht keinen Sinn. Aber von den anderen zu sagen: „Wo glaube ich, dass am meisten Potenzial zum Wachstum ist und trotzdem eine gute Chance, dass das ein Ergebnis rausbringt, das dementsprechend dem Auftrag entspricht. Und so kann man das auch in den Arbeitsalltag immer einbauen. Spannungsfelder; ja, denen werden wir nicht auskommen. Es wird immer wieder Sachen geben, wo ich sage: „Eigentlich hätte ich es gern anders, aber die Rahmenbedingungen sind nicht da, um das zu machen.“ Ich glaube aber, wenn man das durch die ganze Organisation durch so ein Mindset setzt – und da sind wir dann wieder beim Kultur-Thema, was wir eh schon ein paar mal besprochen haben. Das Kultur-Thema ist da etwas wichtiger, weil dann tun sie ganz für Dinge auf. Wenn man die Silos ein bisschen abbaut. Wenn man die Vernetzung untereinander zwischen den einzelnen Abteilungen erhöht, gibt es ganz viele Dinge, die entstehen können, ohne dass man eigentlich geglaubt hat oder bewusst sozusagen irgendeine Handlung gesetzt hat, dass da etwas rauskommen kann.

00:12:04
Lisa-Marie Linhart: Wenn man jetzt noch einmal zum Recruiting zurückgeht, ganz an den Anfang, wo man die Menschen noch nicht so gut kennt. Wie kann man denn das einschätzen, wofür die geeignet wären?

00:12:13
Manuel Blum: Na ja, es ist immer ein Risiko, natürlich. Also, wenn ich jetzt sag – darum habe ich auch geschrieben: „Unmengen an personellen Fehlentscheidungen getroffen“, glaube ich, habe ich geschrieben. Ich kann es nie 100 % sagen, aber ich werde mit der Zeit einfach besser. Das ist eben eine biografische Intelligenz. Und ich glaube schon – das merkt man auch im Coaching sehr oft: da gibt es wirklich einen Moment, wo die Lichter angehen, wo die Augen zu leuchten anfangen. Und wenn in den schaffe, ist die Wahrscheinlichkeit relativ gut, dass wir das hinkriegen. Und natürlich fachlich, wenn ich jetzt zum Beispiel meine IT Sachen hernehme; wir haben da eine Programmier-Ausbildung, bei der ich tätig bin, da gibt es natürlich gewisse Dinge, da machen wir mit den Leuten schon ein paar Tests vorher auch, wo wir einfach die Leute selber sich einschätzen lassen und einfach die Chance ihnen auch geben „Taugt dir das, macht dir das Spaß? Kannst du dir das vorstellen, das zu machen?“ Weil natürlich, wenn ich eine eher technische Ausbildung mache, dann muss ich einen gewissen Spaß daran haben, zu tüfteln, eine gewisse Ambiguitätstoleranz haben. Da muss ich mit Rückschlägen umgehen können. Da muss ich sagen: „He, es ist ein Erfolg, die Fehlermeldung hat sich geändert. – Ja, es ist irgendwas weitergegangen, auch, wenn ich die Lösung noch nicht habe.“ Und solche Dinge kann man schon machen. Und ich glaube, es ist die Aufgabe, dass wir einfach dann diese Grundeinstellungen, die man braucht für einen Aufgabenbereich, dass wir die sozusagen aus der Fachexpertise heraus wissen und eben auch Menschenkenntnis und eine gewisse humanistische Weltanschauung hat, um zu sagen: „Was glauben wir, was wir gemeinsam für einen Weg gehen können.“ Und der darf jetzt auch nicht zehn Jahre lang sein, weil das ist völlig unrealistisch, aber erfahrungsgemäß so; ein Jahr, eineinhalb, im Voraus kann man schon überlegen, wie man da weiterkommt und halt auch anpassen an das, was da ist. Also gerade im zweiten Bildungsweg, wo ich viel unterwegs bin, da hast du nie eine homogene Gruppe, da hast du immer ganz verschiedene Leute. Und das Spannende ist, gerade bei so Digitalisierungs-Workshops für Einsteiger sieht man das oft: „Nein, ich kann nichts!“ Ja, und wenn man dann mit ihnen so ein bisschen ausarbeitet und ihnen quasi ein paar Aufgaben gibt, dann merken die Leute plötzlich selber, was gar nicht ihnen bewusst war, welche Kompetenzen sie eigentlich schon erworben haben. Und das oft reicht, dieses Ressourcenorientierte, dieses Selbstvertrauen aufzubauen, das man eben dann sich auf den nächsten Schritt einlassen kann. Sehr oft bewerben sich Leute einfach nicht, weil es vielleicht irgendwie drei Fremdwörter im Inserat sind und keine Ahnung haben, was das überhaupt ist, die vielleicht gar nicht so magisch sind, das sie jetzt so abschrecken müssten. Und das sozusagen kann man in einem Gespräch schon rausfinden, glaube ich, ob da prinzipiell Interesse da ist und so ein paar Grundfähigkeiten abprüfen, nämlich im Sinne von – nicht ich prüfe jetzt den Mitarbeiter ab – sondern zu prüfen: „Passen wir zusammen? Ist die Aufgabe wirklich, etwas, was dann in der Praxis, wenn du dir das jetzt einmal anschaust, was für dich sinnvoll ist und was du dir als, ja, nutzbringend und erlernbar vorstellen kannst.“ Also ich glaube, es muss eben ein – weder wir bewerben uns als Unternehmen bei den Mitarbeitern noch die Mitarbeiter bewerben sich bei uns als Unternehmen – sondern das muss eigentlich auf Augenhöhe passieren. Und zu sagen: „Hey, das sind die Tätigkeiten, die wir bei uns brauchen, die erfüllt werden müssen. Und was davon kannst du dir vorstellen und wie weit bist du da schon auf dem Weg?“ Und ich glaube, wenn man diesen Ansatz fährt, werden wir viel mehr Stellen besetzen, wo wir jetzt sagen: „Ja, wir finden niemanden.“ Ja eh, weil es keine fertigen Leute mehr gibt. Also 25.000 offene IT-Stellen und 2.200 Absolventen. Ja, das geht sich nicht aus. Die fertig Gebackenen: Das wird die Ausnahme sein. Und auch da: von der Uni wissen wir genauso, dauert es einmal eine Zeit, bis die Leute ankommen. So ein Jahr, bis ich einmal im Unternehmen weiß, wie der Hase läuft, ist ganz normal in jeder Rolle, ganz egal ob ich jetzt 20 Jahre oder fünf Jahre oder gar keine Berufserfahrung habe.

00:15:37
Lisa-Marie Linhart: Ja, lebenslanges Lernen, da hätten wir das Schlagwort wieder, ist das Um und Auf in unserer Arbeitswelt. Man merkt schon, du hast einen ganz breiten Erfahrungsschatz an Führungsthemen, Arbeit und Arbeitswelt, Arbeitsleben. Das ist auf jeden Fall deins. Wie bist du da reingekommen? Wie hat sich das bei dir ergeben?

00:15:59
Manuel Blum: Das ist eine gute Frage. Also ich habe ja eigentlich ein schräges Persönlichkeitsprofil. Ich arbeite gern mit den Big Five, das ist relativ – also ich bin da sehr skeptisch, was diese psychologische Testungen betrifft – aber das ist relativ gut aufgearbeitet und mengenmäßig auch schon relativ gut erprobt. Und ich habe eine irrsinnig niedrige, fast gegen null gehendes Aktivitäts-Bedürfnis. Das ist jetzt eigentlich einmal nicht so ideal. Wo ich aber dafür in die andere Richtung komplett irre bin, ist das Pflichtbewusstsein. Das heißt, ich bin eigentlich immer wieder – und das ist fast schon ein Muster – in die Rollen oder in das Vakuum reingegangen, das ich alles für die Organisation oder für den Aufgabenbereich negativ erlebt habe. Also wenn irgendwas gefehlt hat, dann habe ich versucht, das zu kompensieren. Und dadurch lernt man natürlich extrem viele Sachen. Man lernt es halt sehr oft, indem man halt auf die Schnauze fällt und wieder aufstehen muss und sagt „Okay, so geht es nicht.“, aber das halt viel Lernerfahrungen erzeugt. Und auch ein bisschen weg von der Ohnmacht oder der Angst vor irgendeiner Aufgabe, sondern hin zu „Schauen wir halt einmal.“ und eher Vertrauen in einen Prozess zu kriegen, dass man zu einem Ergebnis kommen wird. Und im schlimmsten Fall gehe ich halt einmal weinend zu Kollegen und frag einmal, ob sie mir helfen können. Also dieses einerseits sich nicht schämen zu sagen „Ich hab keine Ahnung. Kann mir da irgendwer helfen?“ Und auf der anderen Seite aber wirklich zu sagen „Hey, da ist jetzt ein Problem, es ist irgendwie niemand zuständig.“ – Das passiert ja gerade bei wachsenden Unternehmen ja häufig, dass dann irgendwann einmal die Löcher aufgehen und man weiß nicht, wie man diese füllt. – Und da jetzt dann zu schauen, ob die irgendwie, im Idealfall nicht zu flicken, aber das ist meistens das Erste, was man tut, und das hat sich dann irgendwie weiterentwickelt, dieses Pflichtbewusstsein. Für mich ist halt eine Führungskraft immer dort zu suchen, wo der größte Misthaufen ist und auf dem Idealfall mit der Schaufel zu stehen und versuchen, den kleiner zu machen. Und das ist so ein bisschen dieses Pflichtbewusstsein, glaub ich, das mich in diese Rolle gebracht hat, einfach natürlich, und dadurch aber extrem viel Lernerfahrungen einfach auch mitgegeben hat. Und wenn ich jetzt merke, ich brauche jetzt das systemische Denken vielleicht wieder, ich brauche jetzt zu X und Y noch Z dazu, weil es irgendwie eine große Hebelwirkung hat, dann eingnet man sich das halt irgendwie an oder sucht jemanden, der das machen kann. Es ist immer die Frage: „Muss ich es selber machen? Weil alles kann ich nicht selber machen. Gibt es jemanden, der es besser kann und der das vielleicht auch gern macht? Voll gut. Aber wenn nicht – und das ist wichtig – dann gehört das Loch gestopft und dann muss ich auch einen sauren Apfel essen. Wenn das Gesamtergebnis mir wichtig ist, und das ist ja hoffentlich, wenn in einen Job gehe, die Voraussetzung, also die Mission oder das Ziel des Unternehmens mittrage, dann ergibt sich das fast irgendwie organisch.

00:18:26
Lisa-Marie Linhart: Jetzt würde mich mal interessieren, von dir: wie warst du eigentlich in der Schule?

00:18:32
Manuel Blum: Erfolgreich die HTL abgebrochen. Furchtbar. Also es war für mich keine Umgebung, die irgendwie Spaß gemacht hat. Ich bin auch darum ein Autodidakt, ich habe auch kein Studium und nichts gemacht. Also man sieht es eh, dass ich dann versuche, das zu kompensieren; da rechts an dem Bücherregal oder den Regalen. Wenn mich etwas interessiert, dann tiger ich mich da durchaus rein und wenn nicht, dann bin ich unbewegbar. Und das war in der Schule – ist halt eher auf Konformität ausgelegt – und das war ich halt nicht. Eher der Klassen-Kasperl und dort, wo es mich halt interessiert hat, voll gern. Aber ich habe zum Beispiel erst mit 25 verstanden, warum man Differenzial und Integral braucht und was eigentlich die Fläche unter der Kurve ist. Auch da habe ich mich dann selber mit Naturwissenschaften mehr beschäftigt und darum verstanden, warum das sinnvoll ist. Ich verstehe bis heute nicht, warum das keiner in unserer Klasse bis zur Matura irgendwo erklärt hat. Also ich habe Matura gemacht und ich hab nachher dann ein paar Jahre später erst verstanden, was ich mit diesen Rechenarten eigentlich tue. Und mir ist es völlig schleierhaft, warum uns das kein Lehrer erklärt hat oder ein lebbensnahes Beispiel hergebracht hat. Und für mich ist halt einfach die Schule eine sehr negative Erfahrung gewesen. Ich habe mich dann auch dementsprechend früh dazu getrieben – da war damals relativ neu, oder das war, glaube ich, der erste Jahrgang, von diesen damals neuen Lehrberuf-EDV-Kaufmann. Hat übrigens damals vor 25 Jahren geheißen, dass es einen großen IT-Fachkräftemangel gibt. Deja vu, deja vu. Und so bin ich halt dann eher in die Praxis geflüchtet, sag ich einmal, und da habe ich mich dann mega wohl gefühlt, weil ich einfach dann auch die Sachen gesehen habe, die Menschen gesehen habe, denen du helfen kannst, konkrete Problemstellungen, wo du wirklich was sinnvolles tust. Und dann habe ich mich eigentlich relativ schnell sehr positiv entwickelt, weil halt auch eben das Pflichtbewusstsein natürlich immer eine sehr gute Leiter ist, mit der man auch Probleme raufklettern kann. Und das ist, ja… Schule ist eine ganz schlechte Erfahrung, die ich gemacht habe. Wir haben jetzt zum Beispiel in einem Bildungsprojekt in der „Coders.Bay“, wo ich auch tätig bin – das negative Feedback, was wir ab und zu kriegen ist: Wir haben zu wenig Frontalunterricht. Da freue ich mich dann immer, wenn unsere Trainer das Feedback als negativ sozusagen kriegen, weil ich mir denke „Ja, das ist gut so, dass wir da die Leute eher explorativ und selbstgesteuert lernen lässt und ihnen halt so viel gibt, dass sie arbeiten können, aber nicht quasi bis zum Letzten füttert, weil so wird kein Techniker aus den Leuten, oder Technikerinnen, in dem Fall, meistens.

00:20:58
Lisa-Marie Linhart: Gibt es etwas, was du noch in deinem Leben unbedingt lernen willst?

00:21:03
Manuel Blum: Ja, ja, ich habe da ein paar Bücher zur Genetik, die mich sehr interessiert.

00:21:09
Lisa-Marie Linhart: Ganz etwas Einfaches einmal, für den Anfang.

00:21:12
Manuel Blum: Ganz etwas Einfaches! Ja, lernen. Also, es ist immer die Frage: „Möchte ich mir Wissen aneignen oder möchte ich mein Verhalten verändern?“ Das ist ja glaube ich der große Unterschied. Abnehmen wäre sicher nicht schlecht, aufgrund meinem Übergewicht. Das wäre schon alleine wegen der Langlebigkeit, glaube ich, sehr sinnvoll. Ich merke es jetzt mit meiner Tochter, wenn ich – jetzt bin ich 40 – wenn ich mit ihr länger am Boden sitze, den halben Tag spiele ich mit ihr am Boden – sie ist zehn Monate alt – das schaut teilweise nicht gut aus, wenn man aufsteht. Das fühlt sich auch nicht gut an. Das heißt, das wäre etwas, was ich eher sozusagen im Verhalten sehen würde. Und was jetzt Fähigkeiten betrifft: Ich bin extrem beeindruckt von Menschen, die fast schon ihr Ego abschalten können, weil ich das sehr oft als schwierig sehe, dass man halt sich selbst zu wichtig nimmt bzw oft ein bisschen kritisch betrachten muss: Wie weit bin ich da jetzt in irgendeinem Gespräch oder in irgendeinem Thema investiert, was jetzt gar nicht mehr sachlich begründbar ist, sondern eigentlich schon ein bisschen eine Eitelkeit-Diskussion ist? Und ich glaube, dass das etwas ist, was sehr schwierig ist, dass man sich halt zurücknehmen kann und dass man halt einfach eben genau diese Demut an den Tag legt, um zu sagen: „Ich hab jetzt eine Meinung, aber die ist nicht das Maß aller Dinge.“ Und auch wenn man vielleicht irgendwo eine starke Meinung hat, immer nur sehr rationale Denkweise zulässt. Und da, glaube ich, das noch besser zu können, dass du das Ego wirklich zurück nimmst und bei den Diskussion ein bisschen weniger eigenes Investment und mehr sachlich – Das, gaube ich, schadet sicher nicht.

00:22:47
Lisa-Marie Linhart: Sehr gut. Sag ich einmal danke vorerst. Und jetzt habe ich noch einen kleinen Wordrap für dich vorbereitet. Du antwortest einfach ganz spontan, was dir einfällt: Ein weiser Mensch ist für mich…

00:22:59
Manuel Blum: …ein Vorbild.

00:23:01
Lisa-Marie Linhart: Welches Buch hat dich am meisten geprägt?

00:23:04
Manuel Blum: Also, ich glaube, die Werke von Christopher Hitchens haben mich sehr viel bewegt. Welches Buch? „Letters to a Young Contrarian“, würde ich dann sogar sagen. Also das geht es genau um dieses: Gegen-den-Strom-zu-schwimmen und den Wert dessen Gegen-den-Strom-zu-schwimmens. Das hat mich sicher sehr stark beeinflusst, gerade so in den Mittzwanziger.

00:23:24
Lisa-Marie Linhart: Wenn du dein 14-jähriges Ich treffen könntest, was würdest ihm sagen?

00:23:29
Manuel Blum: „Mach die Matura fertig, du Depp!“

 

00:23:37
Outro: Weiterlernen mit NEVEREST. Schau gerne auch auf unsere Homepage: www.neverest.at

 

Dieses Transkript wurde automatisch erstellt.

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